 Новости
|
|
НЕКОТОРЫЕ ЗАРУБЕЖНЫЕ ПОДХОДЫ К ФИНАНСОВОМУ ОЗДОРОВЛЕНИЮ.
Ниже представлен типовой образец документа. Документы разработаны без учета Ваших персональных потребностей и возможных правовых рисков. Если Вы хотите разработать функциональный и грамотный документ, договор или контракт любой сложности обращайтесь к профессионалам.
Глава 3
Некоторые методические подходы к финансовому оздоровлению, используемые за рубежом
СОДЕРЖАНИЕ
3. Некоторые методические подходы к финансовому оздоровлению, используемые за рубежом 67
3.1. Экономический механизм возникновения кризисного состояния предприятия 67
3.2. Экспресс-оценка состояния предприятия 70
3.2.1. Цели и общие сведения 70
3.2.2. Сбор информации - подготовка к исследованию 72
3.2.3. Анализ ликвидности предприятия 73
3.2.4. Оценка хозяйственной деятельности: «Возможно ли перепрофилирование?» 76
3.2.5. Программа стабилизации 77
3.3. Анализ хозяйственной деятельности (бизнеса), определение необходимости и возможности перепрофилирования предприятия 79
3.3.1. Цели и общее описание 79
3.3.2. Анализ внешней среды 81
3.3.3. Анализ внутренней среды предприятия 87
3.4. Анализ финансового состояния предприятия 92
3.5. Оценка руководства 98
3.6. Агрегирование, консолидация информации и оценка результатов 99
3.7. Бизнес – план 100
3.8. Стратегия перепрофилирования 102
3.9. Отчеты и мониторинг 104
Приложение 3.1. Анализ «PEST» (Политический, Экономический, Социальный, Технологический) 105
Приложение 3.2. Анализ Пяти Сил 106
Приложение 3. 3. Анализ «SWOT» (Сильные стороны, Слабые стороны, Возможности, Угрозы) 107
Приложение 3.4. Определение программы производства продукции и ее рыночной привлекательности (Форма А – Основные данные) 108
Приложение 3. 5. Определение стадий жизненного цикла рынка и его привлекательности (Форма В – Система хозяйственной деятельности/цепочка расчета рыночной цены продукции.) 109
Приложение 3. 6. Определение стадий жизненного цикла рынка и его привлекательности (Форма С – Границы производственных возможностей конкурентов) 110
Приложение 3. 7. Определение стадий жизненного цикла рынка и его привлекательности (Форма D – Характеристики и стадии жизненного цикла рынка) 111
Приложение 3. 8. Анализ конкурентной среды (Форма E) 112
Приложение 3.9. Определение стадий жизненного цикла рынка и его привлекательности (Форма F – Интенсивность конкуренции) 113
Приложение 3.10. Определение стадий жизненного цикла рынка и его привлекательности (Форма G – Ключевые факторы успеха) 114
Приложение 3.11. Форма Н – Показатели/характеристики КФУ 115
Приложение 3.12. Стратегическое планирование (Форма I) 116
Приложение 3.13. Фиктивная финансовая отчетность - на что обратить внимание 117
Приложение 3.14. Программа стабилизации 119
Приложение 3.15. Чек-лист оценки счетов баланса 123
Приложение 3.16. Чек-лист анализа отчета о прибыли и убытках 129
Приложение 3.17. Элементы бизнес-плана 132
3. Некоторые методические подходы к финансовому оздоровлению, используемые за рубежом
3.1. Экономический механизм возникновения кризисного состояния предприятия
Оздоровление предприятия – это процедуры, применяемые по отношению к кризисным предприятиям[1], в первую очередь, столкнувшимся с кризисом неплатежеспособности или с иными проблемами, которые могут перерасти в кризис ликвидности при условии несвоевременного их разрешения[2].
В настоящее время все большее внимание уделяется потокам денежных средств. Для этого есть ряд серьезных аргументов, в основном, связанных с чистыми потоками денежных средств, остающимися после вычитания операционных затрат, процентов, налогов, реинвестиций, и дальнейшим их поступлением в распоряжение собственников предприятия.
Зачастую можно увидеть, что чистые денежные потоки подчеркивают потенциальные проблемы до того, как они будут отражены в отчете о прибылях и убытках (Рис.3.1).
Развитие кризиса ликвидности, как правило, является длительным процессом, включающим в себя несколько этапов.
Первый этап можно назвать кризисом стратегии. В ходе этого этапа проявляется неэффективность выбранной менеджерами стратегии функционирования предприятия. Источниками стратегического кризиса являются неверные управленческие решения в основной деятельности, в выборе клиентов, в определении ключевых факторов успеха.
За стратегическим кризисом следует структурный кризис, который может зависеть от факторов внешней экономической среды и является следствием принятия неверных стратегических решений.
Это незамедлительно приводит к кризису рентабельности (денежному кризису), при котором стратегические и структурные недостатки предприятия приводят к тому, что предприятие перестает приносить прибыль. Именно на этой стадии руководство предприятия обычно пытается реализовать программу краткосрочных действий с целью решения или сокрытия проблем предприятия. Признаками таких действий являются изменения в учетной политике, переоценка основных фондов, реализация избыточных активов, а также отказ от исполнения сделок по возвратному (операционному) лизингу.
После этого начинается кризис ликвидности. Краткосрочные действия не решают фундаментальных проблем убыточного бизнеса и приводят предприятие к недостатку денежных средств. В большинстве случаев необходимость в оздоровлении предприятия проявляется именно на этой стадии. При этом время становится одним из решающих факторов. Так что, чем раньше будут предприняты профессиональные действия по оздоровлению бизнеса, тем лучше будет результат. Если в ходе развития кризиса на предприятии не принималось никаких антикризисных мер, предприятие неизбежно следует к следующей стадии - несостоятельности. Именно на этой стадии применяется Закон о банкротстве.
Сами по себе события, приводящие к проблемам ликвидности (потеря крупного заказчика, изменение структуры оборотного капитала и др.), не имеют особого значения при рассмотрении долгосрочных перспектив развития предприятия. Однако в такой ситуации предприятию следует осуществить краткосрочные мероприятия по оздоровлению с целью предотвращения банкротства.
В общих чертах, в процедуре оздоровления можно выделить следующие четыре этапа:
экспертная экспресс-оценка состояния предприятия;
первоочередные меры по стабилизации;
анализ хозяйственной деятельности (бизнеса), определение необходимости и возможности перепрофилирования предприятия;
выбор путей выхода из кризиса, который зависит от стадии и масштаба проблемы и может включать в себя:
реструктуризацию/совершенствование хозяйственной деятельности;
продажу всего бизнеса или его частей;
прекращение некоторых или всех видов хозяйственной деятельности.
3.2. Экспресс-оценка состояния предприятия
3.2.1. Цели и общие сведения
Экспресс-оценка является неотъемлемой частью процесса оздоровления предприятия и направлена на определение путей выхода предприятия из кризиса. Данный инструмент дает возможность не тратить время и деньги «заинтересованных»[3] лиц.
Конкретные вопросы, на которые экспресс-оценка должна дать ответы:
переживает ли предприятие денежный кризис?
если «да», то возможно ли на практике осуществить краткосрочную стабилизацию бизнеса?
возможно ли перепрофилирование или санация бизнеса?
если «нет», каковы возможные пути выхода из кризиса?
Сроки проведения экспертной оценки зависят от сложности бизнеса, стадии кризиса и достоверности данных о хозяйственной деятельности предприятия. Обычно, сроки проведения такой оценки составляют от 1 дня до 3 недель.
На этапе денежного кризиса не только (и не столько) руководство предприятия, сколько его акционеры (собственники) и контрагенты выдвигают жесткие требования по вмешательству в деятельность предприятия, часто в форме проведения экспресс - оценки, что отражает их озабоченность:
недостатком информации (ее полноты, правильности, завершенности, последовательности и нейтральности),
наличием расхождений в интерпретации ситуации (достоверности, чувствительности, результативности, рисков),
недостаточным реагированием руководства предприятия на ухудшение экономической ситуации (отсутствием разработки мероприятий, их очередности, контроля над исполнением).
В самом общем виде экспресс-оценка состоит из трех этапов, которые должны быть адаптированы к ситуации на конкретном предприятии:
Важно отметить, что если очевидна потребность в стабилизации, или если мероприятия по стабилизации уже проводятся, их следует инициировать или продолжать, не дожидаясь результатов экспресс - оценки.
3.2.2. Сбор информации - подготовка к исследованию
Сбор информации необходим для анализа хозяйственной деятельности предприятия, определения проблем и ключевых вопросов, стоящих перед клиентом, руководством и другими заинтересованными сторонами. Информация, которую необходимо получить, включает в себя:
сводную финансовую информацию за последние три года;
бизнес – планы предприятия;
договоры, контракты, информацию о клиентах и поставщиках;
информацию о важнейших последних событиях (покупка компаний, продажа предприятий и другие дестабилизирующие процессы);
последние отчеты руководства;
другие материалы, относящиеся к данному бизнесу.
Эти исследования могут быть выполнены посредством проведения деловых встреч с руководством, сравнительного анализа и оценки состояния бухгалтерского учета, инвентаризации обязательств предприятия и его производственных мощностей.
Встречи с руководством позволят установить рабочие отношения, дадут первоначальное представление о ситуации, помогут определить основные риски и то, как с ними следует работать, а также дадут возможность подтвердить или опровергнуть опасения клиента о ситуации на предприятии.
В ходе анализа ситуации на предприятии необходимо ответить на следующие вопросы:
как осуществляется хозяйственная деятельность?
каково моральное состояние работников?
ассоциируют ли работники себя с предприятием и (или) с руководством?
контролируются ли товарно-материальные запасы и их потоки?
каково состояние основных средств и прочих активов?
каков уровень использования производственных мощностей?
После подготовки исследования и встреч с руководством полученная информация должна позволить определить основные риски бизнеса и методы работы с ними, дать оценку действиям руководства предприятия в создавшихся условиях.
3.2.3. Анализ ликвидности предприятия
Основная задача экспертной оценки состоит в том, чтобы установить, жизнеспособно ли предприятие и как глубок денежный кризис. Анализ ликвидности предприятия - это определение немедленной потребности предприятия в денежных средствах. Для этого необходима следующая информация:
существующий или перспективный краткосрочный прогноз движения денежных средств. Платежи (в особенности, ключевым поставщикам) и поступления от хозяйственной деятельности должны быть продемонстрированы в связке с существующей задолженностью и операциям по каждому кредитору;
сведения о среднем размере акцептованных, но неоплаченных счетов и/или оплаченных, но не учтенных в балансе счетов; список текущих заимствований предприятия и неиспользуемых им финансовых инструментов (включая аккредитивы, гарантии и зарубежные кредитные линии).
Путем сравнения текущих денежных потоков и имеющихся финансовых инструментов необходимо оценить, грозит ли предприятию денежный кризис. Для того, чтобы представить реальную картину, следует особенно четко спрогнозировать даты поступления денежных средств на расчетный счет предприятия.
Также потребуется провести проверку надежности клиентов и контрагентов, что поможет выявить возможности по стабилизации предприятия. Потенциальные проблемы, которые могут быть выявлены:
прогноз движения денежных средств в реальности является отчетом о движении денежных средств;
руководство не является достаточно квалифицированным для подготовки отчета о движении реальных денежных потоков;
планирование основано на формулах, а не на фактах;
чрезвычайно оптимистичный прогноз получения денежных средств;
децентрализованное управление денежными средствами, нет консолидированной информации и контроля.
При проведении экспертной оценки предприятия, находящегося в кризисе, следует проверить достоверность финансовых данных. Этот вопрос также связан с репутацией руководства и рисков менеджмента (приложение 13). В зависимости от типа предприятия, его размера и ключевых факторов успеха, должны быть рассмотрены вопросы, представленные на рисунке 3.4.
Используемые методики включают: финансовое планирование; анализ «ABC»; анализ «SWOT»; анализ технологий, имеющихся в портфеле предприятия и анализ чувствительности финансовых результатов предприятия к принимаемым управленческим решениям.
Основная задача анализа - получение информации о ликвидности и хозяйственной деятельности. На основе этого необходимо сделать выводы о жизнеспособности предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Если анализ текущих денежных потоков указывает на нежизнеспособность предприятия в краткосрочной перспективе, то необходимо определить, что может быть сделано для стабилизации положения. В то же время дефицит текущего бюджета предприятия может показывать, что, несмотря на возможность немедленного проведения некоторых стабилизационных мероприятий, достижение уровня жизнеспособности предприятия будет маловероятным.
При определении стабилизационных мероприятий, которые могли бы принести успех, следует оценить способности и ресурсы команды, руководящей предприятием, и рассмотреть сроки, которые понадобятся для достижения результата. Это означает, что нам требуется ответить на следующие вопросы:
способно ли руководство предприятия добиться стабильного положения?
имеет ли оно необходимые для этого ресурсы?
имеются ли реальные возможности быстро стабилизировать положение на данном предприятии?
выгодна ли стабильность на предприятии нашему клиенту?
понимает ли клиент риски и готов ли он к ним?
В общем-то, чем больше времени прошло после наступления кризиса, тем выше риск того, что бизнес не будет восстановлен. Если существует вероятность того, что стабилизационные мероприятия могут быть осуществлены и они не выходят за пределы финансовых ограничений, появляется возможность ответить на последний вопрос экспертной оценки: «Возможно ли перепрофилирование (в долгосрочной перспективе) предприятия? Каковы наилучшие пути выхода из кризиса?»
3.2.4. Оценка хозяйственной деятельности: «Возможно ли перепрофилирование?»
На данной стадии проводится только оценка хозяйственной деятельности предприятия, без оценки его финансовой деятельности. Цель этой стадии – выявление имеющихся перспектив данного бизнеса.
В первую очередь следует определить уровень текущих потоков денежных средств от основной деятельности с целью выявления необходимых улучшений в системе продаж предприятия. При выполнении процедуры необходимо исключить единовременные операции, которые искажают отчет по текущему движению денежных потоков (как, например, продажа активов или изменение структуры оборотного капитала).
После определения размера указанных денежных потоков следует определить стратегию, включающую комбинацию из следующих действий:
увеличение объема продаж;
увеличение валовой маржи;
сокращение операционных (производственных) издержек;
продажа или закрытие убыточных направлений бизнеса или направлений с высокими издержками;
продажа всего предприятия;
слияние (присоединение) с другим предприятием.
На этой стадии информация о жизнеспособности предприятия в долгосрочной перспективе ограничена. Она должна дать только прогнозные оценки: возможно ли перепрофилирование или санация. В случаях, где перепрофилирование и/или санация возможны, следует рассмотреть имеющиеся альтернативы. Руководство столкнется с необходимостью принятия решений о приостановке деятельности по сбыту продукции, введению процедуры банкротства или продаже бизнеса.
3.2.5. Программа стабилизации
В ходе экспертной оценки следует разработать программу мероприятий по сохранению предприятия. Успех стабилизации зависит от способности руководства реализовать данную программу. Услуги по оздоровлению предприятия не могут быть успешно выполнены, если команда управленцев не способна стабилизировать положение на предприятии.
В первую очередь, следует установить надлежащую связь между предприятием и основными заинтересованными сторонами. Стабилизация не осуществима при плохих внешних и внутренних связях. Качество внешних связей с поставщиками и клиентами будет напрямую влиять на ситуацию на предприятии. Вероятность оздоровления также зависит от лояльности и энтузиазма всех работников предприятия.
Для того, чтобы установить текущие финансовые потребности предприятия, требуется вести ежедневный учет денежных потоков. Реальная экономическая ситуация определяет временной период, на который необходимо подготовить краткосрочный прогноз движения денежных средств. Он должен рассчитываться, по крайней мере, на шесть недель вперед. Каждую последующую неделю должны готовиться прогнозы на следующие шесть недель вперед. Ежедневный отчет по движению денежных средств должен быть сконцентрирован на полученных и выплаченных средствах. Обычно он включает постатейный расчет продаж и закупок. Должны быть также отражены все платежи, необходимые для продолжения хозяйственной деятельности (например, заработная плата, арендные и коммунальные платежи). Начальное положение определяется путем проведения полной выверки, с учетом всех неоплаченных счетов. Генеральный и финансовый директоры предприятия должны осознавать преимущества ежедневного «движущегося» прогноза, в особенности как инструмента менеджмента для выявления и предотвращения проблем, и, в частности, как инструмента финансового управления. Если сводка существующих финансовых инструментов не готовилась в ходе экспертной оценки, то ее следует подготовить.
Основные мероприятия программы стабилизации для выхода из денежного кризиса могут быть распределены по следующим категориям (приложение 14):
контроль денежных потоков, включающий в себя меры по обеспечению контроля за всеми обязательствам и платежами, которые должны использоваться в соответствии с «движущимся» прогнозом движения денежных средств;
изменение структуры оборотного капитала посредством действий по работе с кредиторами, взысканию дебиторской задолженности, сокращению остатков товарно-материальных запасов и реализации избыточных активов;
если сокращение издержек возможно, то оно должно быть предпринято немедленно, даже если оно не имеет отношения к реализуемой стратегии;
текущие финансовые решения должны учитывать только источники финансирования, доступные для предприятия.
Проведение краткосрочных действий в начале процедуры оздоровления является критической фазой, необходимой, среди прочего, для поддержания информированности клиента. Это позволяет установить взаимные обязательства и доверие между руководством и всеми вовлеченными сторонами (кредиторами, клиентами, поставщиками, инвесторами и фискальными органами). Анализ процесса реализации программы стабилизации и контроль выполнения договорных обязательств, а также мониторинг проводимых работ является очень важной частью деятельности антикризисного управляющего на данном этапе.
3.3. Анализ хозяйственной деятельности (бизнеса), определение необходимости и возможности перепрофилирования предприятия
3.3.1. Цели и общее описание
После осуществления экспертной экспресс-оценки, при условии успешного начала реализации краткосрочных мероприятий стабилизационного характера требуется более четкое определение долгосрочного плана оздоровления. Для того, чтобы определиться в выборе необходимых действий и разработать рекомендации для клиента, требуется более глубокий анализ ситуации с целью:
выявления ключевых проблем и вопросов, с которыми сталкивается предприятие;
определения возможности разъяснения клиенту последствий сложившейся ситуации;
оценки компетентности руководства в решении этих проблем;
подготовки рекомендаций по дальнейшим действиям.
В такой динамичной среде, как бизнес, при осуществлении мероприятий по оздоровлению предприятия необходим постоянный контроль проводимых работ. Поиск данных, проверка с использованием аналитических методик необходимы для того, чтобы иметь реальное представление о ситуации на предприятии, а также для построения верных заключений, основанных на достоверных данных. Перед тем, как начать работу, каждый член команды антикризисного управляющего должен быть знаком с данными по текущей деятельности предприятия, представлять себе спектр вопросов, стоящих перед ним, а также цели и задачи технического задания. Большая часть информации для команды должна вытекать из результатов экспертной оценки. Жесткий рабочий план с указанием сроков исполнения является необходимым инструментом для достижения эффективных и профессиональных результатов. Следующая блок-схема процесса может быть использована как общая схема для разработки рабочего плана.
3.3.2. Анализ внешней среды
Анализ внешней среды - это первый шаг к анализу состояния предприятия, который помогает понять, насколько привлекательны сегменты рынка, на которых действует данная компания (в текущий момент или в будущем). Представление о конкурентоспособности компании в каждом рыночном сегменте позволит определить внешние проблемы предприятия. Сегментация рынков является одной из наиболее сложных стадий в разработке и оценке стратегии деятельности. Анализ следует выполнять на уровне хозяйственных единиц (стратегическая хозяйственная единица – СХЕ), а не на уровне группы предприятий.
Обычно бизнес делится на несколько областей, которые называются стратегическими сегментами. Эти стратегические сегменты не являются стратегически независимыми, но они отличаются по своему потенциалу и/или конкурентной структуре. Бизнес-сегментация может быть выполнена путем использования комбинации внешних и внутренних переменных величин (ось сегментации), таких, как:
номенклатура продукция (например, продукция A, B, C);
характеристика продукции (товары народного потребления / промышленные товары и т.д.);
область применения (используется в инвестиционных или потребительских товарах и т.д.);
география продаж (США, Европа и т.д.);
конкурентная среда (динамика роста, зрелость рынка, интенсивность конкуренции и т.д.);
технология производства продукции.
Основой для понимания природы конкуренции в рыночных сегментах является Модель Пяти Факторов (Сил) Портера (приложение 2). Основной вопрос, на который следует ответить: почему некоторые рынки рентабельны, а другие - нет? Каковы долгосрочные перспективы рентабельности рынков или рыночных сегментов?
Структура конкурентной среды включает в себя пять групп участников: конкурирующие на данном сегменте рынка предприятия, поставщики, покупатели, производители товаров-заменителей, потенциальные конкуренты. (Рис.3.6).
Интенсивность конкуренции также зависит от пяти факторов: интенсивность конкурентной борьбы между участниками рынка, способность поставщиков торговаться, способность покупателей торговаться, угроза появления товаров-заменителей, угроза появления новых конкурентов. Высокая интенсивность конкуренции показывает низкую долгосрочную рентабельность продаж.
Конкуренция в различных формах присутствует во всех видах бизнеса и интенсивность этой конкуренции определяет общий уровень рентабельности продаж в отрасли. Интенсивная конкуренция может привести к «ценовым войнам» и снижению нормы прибыли всех участников рынка.
Конкурентная среда, в которой работает предприятие, постоянно меняется. Вероятно, комбинация этих изменений может привести к текущим проблемам с ликвидностью на предприятии. Понадобится факторный анализ окружающей среды для того, чтобы понять, как наилучшим образом вывести предприятие из кризиса. Факторный анализ окружающей среды делается на основе анализа «PEST» (приложение 1), который предусматривает оценку следующих факторов:
политических (правовых) факторов, в том числе государственного регулирования, правовой защищенности бизнеса, законов и практики их применения, налоговой политики и т.д.;
экономических факторов, включающих анализ бизнес - цикла, темпов экономического роста, инфляции, процентных ставок и курсов обмена валют, прибыли и т.д.;
социальных (культурных) факторов, включающих демографические характеристики населения, стиль жизни, мобильность населения, образование, культура поведения (в том числе исполнительность, отношение к собственности, законопослушность) и т.д.;
технологических факторов, объединяющих новые технологии, темпы технического прогресса, уровень морального износа основных средств и т.д.
Анализ внешней среды будет наиболее эффективен, если сосредоточиться на ключевых факторах и причинах, вызвавших изменения в анализируемом бизнесе.
Основой для определения стратегических границ конкурентной среды может служить диаграмма определения масштаба отрасли (Рис.3.7). Эта диаграмма составляется путем выполнения следующих последовательных операций:
определение конкурентов предприятия;
выбор осей графика, которые основываются на характеристиках, важных для данного вида бизнеса (до шести);
определение различий между конкурентами и предприятием по осям графика;
оценка динамики/тенденций в данной отрасли по каждой оси.
Рис. 3.7. Диаграмма определения масштаба отрасли
Рис. 3.8. Жизненный цикл рынка
Рынки характеризуются по зрелости, интенсивности конкуренции и привлекательности. По зрелости рынка оценивают стабильность экономической среды и уровень его развития.
Для рынков, как и для продукции, характерны жизненные циклы. Жизненный цикл рынка может быть представлен в виде четырех стадий: зарождение, рост, зрелость и спад. Знание стадии цикла полезно для определения естественных стратегий. Каждая стадия цикла имеет свои «естественные требования» (Рис. 3.8), а также свои финансовые особенности. Стабильный, зрелый бизнес не управляется тем же способом, как тот, который находится в зародыше. «Хорошей» или «плохой» зрелости рынка не бывает. Важно, чтобы реализуемые стратегии соотносились с текущей стадией жизненного цикла рынка.
Интенсивность конкуренции используется для прогнозирования прибыльности рынка. Привлекательность рынка является комбинацией стадии жизненного цикла и интенсивности конкуренции. Насколько привлекателен рынок или сегмент рынка?
Основой конкуренции являются критерии выбора ...
|
